ROBÓTICA

é um ramo da tecnologia que engloba mecânica, eletrônica e computação, que atualmente trata de sistemas compostos pormáquinas e partes mecânicas automáticas e controladas por circuitos integrados, tornando sistemas mecânicos motorizados, controlados manualmente ou automaticamente por circuitos elétricos. As máquinas, pode-se dizer que são vivas, mas ao mesmo tempo são uma imitação da vida não passam de fios unidos e mecanismos, isso tudo junto concebe um robô. Cada vez mais que as pessoas utilizam os robôs para suas tarefas. Em breve, tudo poderá ser controlado por robôs. Os robôs são apenas máquinas: não sonham nem sentem e muito menos ficam cansados. Esta tecnologia, hoje adotada por muitas fábricas e indústrias, tem obtido de um modo geral, êxito em questões levantadas sobre a redução de custos, aumento de produtividade e os vários problemas trabalhistas com funcionários. O termo Robótica foi pela primeira vez usado pelo Checo Karel Capek (1890-1938) numa Peça de Teatro - R.U.R. (Rossum's Universal Robots) - estreada em Janeiro de 1911 (Praga). Foi mais tarde popularizado pelo escritor de Ficção Cientifica Isaac Asimov, na sua ficção "I, Robot" (Eu, Robô), de 1950. Neste mesmo livro, Asimov criou leis, que segundo ele, regeriam os robôs no futuro: Leis da robótica.

Leis essas que são:

-1ª:Um robô não pode fazer mal a um ser humano e nem, por omissão,permitir que algum mal lhe aconteça.

-2ª:Um robô deve obedecer às ordens dos seres humanos,exceto quando estas contrariarem a Primeira lei.

-3ª:Um robô deve proteger a sua integridade física, desde que,com isto, não contrarie a Primeira e a Segunda leis.

A ideia de se construir robôs começou a tomar força no início do século XX com a necessidade de aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. É nesta época que o robô industrial encontrou suas primeiras aplicações, o pai da robótica industrial foi George Devol. Atualmente, devido aos inúmeros recursos que os sistemas de microcomputadores nos oferece, a robótica atravessa uma época de contínuo crescimento que permitirá, em um curto espaço de tempo, o desenvolvimento de robôs inteligentes fazendo assim a ficção do homem antigo se tornar a realidade do homem actual.

A robótica tem possibilitado às empresas redução de custos com o operariado e um significativo aumento na produção. O país que mais tem investido na robotização das atividades industriais é o Japão, um exemplo disso observa-se na Toyota

Porém há um ponto negativo nisso tudo. Ao mesmo tempo que a robótica beneficia as empresas diminuindo gastos e agilizando processos, ele cria o desemprego estrutural, que é aquele que não gerado por crises econômicas, mas pela substituição do trabalho humano por máquinas.

Ressalta-se entrentanto que há alguns ramos da robótica que geram impacto social positivo. Quando um robô é na realidade uma ferramenta para preservar o ser humano, como robôs bombeiros (em português) , submarinos, cirurgiões, entre outros tipos. O robô pode auxiliar a re-integrar algum profissional que teve parte de suas capacidades motoras reduzidas devido a doença ou acidente e, a partir utilização da ferramenta robótica ser reintegrado ao mercado. Além disto, estas ferramentas permitem que seja preservada a vida do operador.

A robótica é usada em várias áreas. Podemos citar por exemplo: Nanotecnologia (para a construção de nanorobôs a fim de realizar operações em seres humanos sem necessidade de anestesias), na produção industrial (os robõs que são criados para produção e desenvolvimento de mercadorias) e em produções avançadas como os "dummys" feitos para transcrição de colisões de carros,os chamados "crash tests".

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O mundo dos negócios é uma verdadeira guerra, e, como em todas as guerras, vence aquele que melhor sabe neutralizar a força e o movimento dos adversários (concorrentes), favorecer o movimento de suas forças (seus vendedores), bem utilizar o potencial de suas armas (sua tecnologia), ocupar os espaços estratégicos (de mercado) e minar a frente de batalha (sua área de abrangência) com seus projéteis (seus produtos).

Em muitos casos fica evidente a necessidade de repensar a empresa e levá-la a um outro posicionamento que leve em conta diferentes realidades.

A ação de uma organização, em qualquer nível, ocorre em uma determinada área de abrangência, que pode ser um bairro, uma cidade, um Estado, uma região, ou mesmo um país ou muitos países de um ou de vários continentes. Nessas áreas deve-se levar em conta o ambiente de negócios, que muda constantemente.

Esse ambiente envolve, sofre a influência e interfere em uma grande diversidade de aspectos, como pessoal, clientes, fornecedores, concorrentes, tecnologia, finanças, governo, legislação, meio ambiente, comunidades, etc., cuja interação não pode ser ignorada.

Em tal cenário, com constantes oportunidades e ameaças, pequenas decisões poderão influir em grandes resultados. Mais que isto, tal como na guerra militar, ocupar ou não uma posição hoje poderá influir, de modo positivo ou negativo, no desempenho da organização em futuro próximo ou dentro de cinco, dez, quinze anos. Nesta época de globalização, de mudanças rápidas e de transformações inesperadas, chegar primeiro não é apenas uma estratégia de competição, mas , antes de tudo, uma questão de sobrevivência.

AS NECESSIDADES

É aqui que o empresário tem necessidade da formulação e implantação do planejamento estratégico, com definição de objetivos, políticas e estratégias. Aqui serão fixados, por exemplo, o foco da organização, os objetivos de curto, médio e longo prazos, a política de pessoal, política de preços, política comercial, política de relações com a comunidade, política de investimentos, política de produtos, estratégia de competição, estratégia de crescimento, qual seu verdadeiro produto, qual a essência do negócio, e uma série de meios para atingir os objetivos da organização, como, por exemplo, os planos táticos.

Por exemplo, uma empresa de aviação comercial poderá definir o seu negócio como sendo transporte aéreo de passageiros, ou transporte aéreo de carga, ou de passageiros e carga. Também poderá adotar uma visão estratégica mais abrangente e definir o seu negócio como transporte. Assim ela se situará em um leque mais amplo de oportunidades, que incluirão a conexão avião-caminhão, ou caminhão-navio, ou avião-caminhão-navio, etc. As oportunidades são imensas em qualquer ramo de negócio, mas as organizações precisão estar preparadas.

O GRANDE CONTEÚDO

Segundo Philip Kotler, “o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguiida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. Como direção, compreende-se o estabelecimento do âmbito de atuação, as macropolíticas, as políticas funcionais, a filosofia de atuação, a macroestratégia, as estratégias funcionais, os objetivos funcionais e os macroobjetivos.

O grau de interação entre a organização e o ambiente – que pode ser positivo (favorece a organização), negativo (prejudica a organização) ou neutro (não favorece nem prejudica a organização) – é uma variável dependente do posicionamento e do comportamento estratégico assumido pela organização.

A premissa do planejamento estratégico é de que as organizações desejam crescer e se desenvolver – física e economicamente – no sentido de uma evolução positiva e lucrativa para o futuro. O processo de crescimento e desenvolvimento, porém, não é tão simples, visto que a ambiência de mudanças contínuas exige da organização uma capacidade de inovação e adaptação constantes.

A adoção do planejamento estratégico requer uma mudança bastante significativa na filosofia e na prática gerencial da maioria das organizações – públicas ou privadas. O planejamento estratégico não é passível de ser implantado por simples modificações técnicas nos processos e instrumentos decisórios da organização. É, antes de tudo, uma conquista organizacional que se inicia a nível de mudanças conceituais da gerência, resultando em novas formas de comportamento administrativo, além de novas técnicas e práticas de planejamento, controle e avaliação. O processo do planejamento estratégico é, para muitas empresas, o último caminho e a última porta para a sobrevivência.

Estabelece-se, então, o plano estratégico, englobando toda a organização: os planos táticos, que se relacionam com as diversas áreas (marketing, financeiro, produção, recursos humanos, etc.) e os planos operacionais (plano de vendas, plano de investimentos, plano de produção, etc.), que se destinam a operacionalizar os planos táticos.

Com isto a empresa estará sendo dotada de um instrumento e uma visão de vanguarda que lhe permitam melhor se situar em um ambiente extremamente competitivo – muitas vezes agressivo. O posicionamento estratégico da organização poderá ser o grande diferencial e um passo decisivo para a liderança, seja qual for o seu porte, seu ramo de atividades, sua área de abrangência e o ambiente de negócios.

Com o posicionamento e a visão estratégica, a empresa poderá fixar o rumo das suas ações, definir quais os seus projetos e como desenvolve-los. É este o procedimento das organizações vitoriosas. Com um adequado planejamento estratégico, a empresa se posicionará bem melhor e aumentará seus resultados mais que o custo dos serviços que forem contratados. Isso também será uma questão de estratégia.

Jorge Paulo Lemann

Nascido no Rio de Janeiro em 26 de agosto de 1939, é um empresário brasileiro, o segundo homem mais rico do país e 165º em todo o mundo.

É um dos controladores da AmBev, a fabricante de cervejas e refrigerantes resultante da fusão entre Brahma e Antarctica e posteriormente fundida com a belga ,formando a segunda maior cervejaria do mundo. Sua maior concorrente é a SABMiller.

Lemann tem uma fortuna avaliada hoje em 5,8 bilhões de dólares e mora em Zurique com os três filhos mais novos e a segunda mulher.

Assim, Lemann e seus dois inseparáveis companheiros, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, montaram um portifólio de participações acionárias em mais de 30 empresas, no qual aparecem nomes consagrados como Lojas Americanas, Telemar, Ambev, Submarino, Cemar, entre outras.

Era acionista da Gillete junto com Warren Buffet. Com a incorporação da Gillete pela Procter & Gamble, recebeu ações dessa nova empresa.

Filho de suíços, Lemann foi tenista na mocidade, tendo representado a Suíça na Copa Davis de 1962. Foi pentacampeão brasileiro de tênis.

MENSURAÇÃO DE RESULTADOS

Em um mundo cada vez mais globalizado, na qual a tecnologia é de forma acelerada existem poucas áreas nas quais a ação de um individuo é suficiente. Reconhece que cada vez mais há necessidade de trabalho em equipe.

Apesar de observarmos uma era onde a importância é “ser” ou seja, as pessoas lutam para se distinguirem como individuo, então que a sociedade, embora complexa utilize-se de pessoas talentosas que façam da informação bem para si e para outrem.

Grandes grupos são organizações comprometidas. Em uma colaboração criativa, participativa, o trabalho é um prazer e as regras, procedimentos são avanço para causa comum.

Fica-nos o desafio de através da mensuração de resultados, implementar estratégias, utilizando sabiamente do elemento humano para que as perspectivas sejam atendidas em todos os âmbitos.

Definição de Mensurar: determinar a medida de medir. O ato de medir, tão presente banal é objeto de nossas reflexões assim desde logo ao pensarmos em medir cogitamos, unicamente os resultados numéricos. Quando precisamos medir a largura de uma sala? Usamos a trena instrumento de mensuração que são estendidos ao longo da dimensão e permitem- nos dizer, por exemplo, que a referida largura vale quatro metros.

Muitas vezes instrumentos ou escala que possam ser aplicadas ao que não sejam numéricos. Assim a mensuração também por meio de teste, escala ou questionário, exemplo: a inteligência humana pode ser medida por questionário teste que produzirão resposta corretas, promover o aprimoramento permanente.

Vários e favoráveis são os aspectos do desafio proposto pela mensuração de resultados, a mensuração de resultados possibilita muito mais do que simplesmente, avaliar criar um ambiente de melhoria, pois permite rever, corrigir as ações e gerar mais conhecimento credibilidade a atividade prioriza, sobretudo profissionais que atuam arduamente na busca de soluções.

Gestão do conhecimento:

O grande desafio empresarial está relacionada à gestão do conhecimento, ao papel da alta administração cultuar e estrutura organizacionais, prática de gestão de recursos humanos, impacto do sistema de informação, mensuração de resultado estratégico, viveu um momento do ambiente econômico na qual a gestão do conhecimento adquire o papel central para a competividade da empresas. Isto, no entanto, nem sempre foi assim, pois no passado vantagens de localização assim como acesso, mão de obra barata, recurso de materiais e o financeiro tinham papeis determinantes.

A gestão do conhecimento vai ao a entanto alem do investimento ou gerenciamento da inovação passa necessariamente, pela compreensão das características do ambiente competitivo das necessidades individuais e coletivas.

Estamos vivendo um momento na qual a empresa tem que se reinventar, desenvolvendo competências ao testarem diferenças idéias de aprenderem com o ambiente e de estarem buscando grandes desafios adotando estilos, estrutura e processo que gerenciam que estimule, geração, difusão armazenamento de conhecimentos pelas organizações.

Com o avanço da tecnologia, utiliza as informações para auxiliar os colaboradores a compartilhar o conhecimento.

Como avaliar o desempenho de funcionário, equipe e empresa? Anteriormente a preocupação estava em obter aumento na produtividade por medidas eficaz da máquina nesta abordagem verificou-se que as organizações conseguiram resolver as questões relacionadas à máquina, mas referente às questões relacionadas ao homem no trabalho nada foi feito, acreditava –se que o homem era parte integrante motivado somente por incentivo financeiro.

Na metade do século XX verificou que deveria ser visto as necessidades dos empregados, enfim passou a ver outro enfoque referente à forma de ver o funcionário de obter resultados, a preocupação passou da máquina para o homem e verificou-se que o aumento da produção estava condicionado a satisfação do funcionário que passou a ser tratado como um integrante da organização, surgiram vários estudos sobre como conhecer e medir o potencial.

Segundo Chiavenato a avaliação ou administração de desempenho e um método que, visa continuamente estabelecer um contato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização acompanha os desafios proposta corrigido os rumos quando necessário, e resolver os resultados conseguidos.

Avaliar o desempenho do funcionário não esta ligado somente ao estimulo salarial, mas ao desenvolvimento individual organizacional possibilitando através da mensuração dos resultados atualmente existem várias técnicas utilizadas para o desenvolvimento do sistema de avaliação de desempenho, levantar informações referentes ao comportamento do funcionário nas tarefas desenvolvidas, comparando o desempenho atual dos funcionários como desempenho esperado.

O impacto do desempenho humano nos resultados das organizações.

A imprevisibilidade do mundo moderno e as mais freqüentes mudanças nos levam a ver que não se vive mais naquela época de estabilidade em que as mudanças ocorriam lentas, entre decorrente de causa e efeitos que ajustavam através dos tempos de maneira quase imperceptível e é evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano e a forma de trabalho que deverá estar apto a promover as mudanças no ambiente organizacional a que rigor esforço permanente readaptação e de assimilação de novos conhecimentos. Portanto, são as pessoas que promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empresa apóia-se fundamentalmente e insubstituivelmente a competência na capacidade inovadora e no desempenho de sua força trabalho o conhecimento é um legado e quando partilhado, distribuído enriquecendo o homem na vida pessoal e profissional.

Em nosso dia a dia estamos sempre medindo desempenho. A avaliação do desempenho configura-se um a atividade complexa que muitas vezes as simples observação da medida não suficiente para saber se o desempenho da empresa foi bom ou não usar a medida de desempenho eficaz.

A mensuração do resultado não é um processo simples, pois envolve muitas variáveis, específicas para cada atividade. E está diretamente relacionada com os eventos realizados pela entidade avaliada. A forma como os eventos ocorrem e seus objetivos, do mesmo modo os eventos que estão sendo programados, é que definem como eles serão mensurados.

Além disso, o tipo de decisão a ser tomada e o grau de confiabilidade que se espera das informações são pontos-chave para se mensurar corretamente. Outro ponto que não se pode descuidar é quanto à base conceitual ou aos critérios de mensuração utilizados. Aí fica mais evidente a necessidade de consultar os usuários da informação, a fim de definir sob que enfoque eles querem saber o resultado. Os ativos serão avaliados a valores de entrada ou de saída, a empresa será mensurada considerando sua continuidade ou sob uma ótica de descontinuidade, a fim de comparar o custo de oportunidade de continuar o empreendimento ou partir para outra alternativa de aplicação dos recursos.

Quanto ao “modelo perfeito de mensuração” não parece correto dizer que ele não existe, mas é muito complicado dizer se há como se chegar a um modelo aplicável a qualquer empreendimento, até mesmo pelo que foi exposto acima. O que temos são conceitos muito válidos de mensuração e uma diversidade de formas para utilizá-los. O sistema de gestão econômica apresenta um conjunto de premissas bastante interessantes e que merecem ser analisadas. Entretanto exigem um sistema contábil muito organizado e perfeitamente integrado, bem como uma visão holística da empresa. É preciso que todo o empreendimento trabalhe dentro de uma mesma visão. O que se pode afirmar é que há muito campo para estudo dentro dessa área e muito a auxiliar na gestão dos negócios, para quem optar pela visão econômica do resultado. Quem souber medir com perfeição sua eficácia estará sempre na frente dos outros, pois saberá antecipar as decisões e chegar a resultados cada vez melhores

MODELOS DE MENSURAÇÃO

Ao tratar de modelos de mensuração não há como fugir das sete etapas descritas por GUERREIRO como básicas, necessárias à caracterização de um modelo de mensuração científico e tecnicamente correto, que são a seguir comentadas:

a) identificar o tipo de decisão a ser tomada: como se pôde ver anteriormente, o tipo de decisão a ser tomada define a informação ser fornecida pela Contabilidade e como serão mensurados os seus elementos componentes. Muitas vezes é preciso adotar critérios de mensuração diferentes a fim de se fornecer alternativas de decisão aos usuários de acordo com cada variável levantada;

b) identificar o sistema relacional empírico: identificar o conjunto de objetos e eventos que serão mensurados. Trata-se de identificar as propriedades empíricas desses objetos e eventos, que os tornam comparáveis com objetos da mesma natureza;

c) identificar a característica de interesse da medição: a característica de interesse da medição é ditada pelo modelo decisório dos usuários. A informação precisa identificar-se com a decisão que subsidiará. Não adianta informar o quanto tem um produto em quilos, se o gestor precisa saber qual seu valor em moeda. Também não adianta informar o valor do produto em moeda nacional se ele precisa comparar com o mercado mundial, pior ainda se for um valor histórico num processo de inflação;

d) identificar a umidade de mensuração: a mensuração será feita em moeda, nacional ou de outro país, considerando centavos ou não, ou será em quilos e seus fracionamentos, ou talvez ainda em metros e seus derivados;

e) definir a base conceitual (critérios de mensuração): uma vez que a Contabilidade usa a mensuração feita basicamente em valores monetários, é fundamental estabelecer a base conceitual dessa mensuração. Os bens da empresa serão mensurados a valores históricos, a valores de reposição, em valores descontados dos fluxos de caixa futuros, etc. As receitas de vendas serão avaliadas todas pelos valores a vista ou considerando as vendas a prazo sem considerar seu valor presente;

f) identificar o sistema relacional numérico: os números relacionados aos objetos ou eventos precisam ter significado; é preciso evidenciar a escala ou unidade de mensuração a ser utilizada;

g) analisar o sistema de mensuração caracterizado à luz do purpose view (informação adequada) e do factual view (confiabilidade, validade, tipo de escala e significado numérico): a mensuração deve ser feita tendo em mente fornecer a informação correta, na hora exata. E por informação correta entende-se aquela que atende às quatro características do factual view, acima relacionadas. Se considerado o item “a” antes apresentado, em conjunto com o item “c”, à luz do item “g”, fica claro que não há como se criar um modelo único de mensuração aplicável para todas as entidades. Muitas vezes é difícil aplicar um mesmo modelo em mais de uma entidade, por mais parecidas que sejam. O que se tem são conjuntos de conceitos reunidos conforme certas abordagens ou certas fundamentações, e que serão utilizados de acordo com a condição e necessidade de cada entidade.

MENSURAÇÃO NO GECON

O GECON vem sendo desenvolvido pela FIPECAFI, uma fundação de apoio institucional ao Departamento de Contabilidade e Atuária da FEA/USP.

Esse sistema, que teve origem com o Prof. Dr. Armando Catelli, da FEA/USP, no final dos anos setenta, é um modelo gerencial de administração por resultados econômicos. O modelo objetiva a eficácia empresarial incorporando um conjunto de conceitos integrados dentro de um enfoque holístico e sistêmico. Compreende os seguintes elementos integrados: um modelo de gestão, um sistema de gestão, um modelo de decisão, um modelo de mensuração e um modelo de informação, apoiados por um sistema de informações para avaliação econômico-financeira. Tem- se visto que, com o passar dos tempos, houve uma evolução muito grande da teoria contábil, inclusive no tocante à mensuração. Entretanto, não tem sido suficiente para atender às necessidades de informações dos usuários, principalmente pelas características cada vez mais diferenciadas que se exige dessas informações.

O processo decisório cresceu em complexidade e passou a exigir a incorporação de conceitos econômicos ao processo de mensuração. Ora, essa afirmação traz clara a necessidade de mensurar um ativo, a título de exemplo, pelo seu potencial futuro e não apenas pelo seu custo. Um ponto fundamental para se administrar por resultados econômicos é que o lucro esteja corretamente mensurado pois, como afirma CATELLI (1997), “o lucro corretamente medido é o melhor indicador da eficácia empresarial”.

Para o GECON, o Modelo de Mensuração identifica, mensura e reporta os resultados das atividades nas respectivas áreas de responsabilidade, segregando os resultados operacionais dos financeiros, apurando as margens de contribuição e reconhecendo que o valor econômico de uma entidade aumenta ou diminui à medida em que o mercado atribui um maior ou menor valor para os ativos que ela possui. Na gestão econômica é reconhecido que o valor da empresa aumenta com a agregação de valor econômico (figura 4), validado pelo mercado, proporcionado pelo processo interno de geração de produtos e serviços nas diversas atividades, através do consumo de recursos.

Ou seja, a riqueza de uma empresa aumenta com a agregação de valor proporcionada por seu processo de transformação de insumos em produtos e serviços de diversos tipos. O sistema admite ainda que o resultado das atividades, e global da empresa, seja formado pelo somatório do resultado de cada transação. É adotada a abordagem sistêmica, em que cada atividade é um sub-sistema do sistema empresa, e o somatório do resultado de cada sub-sistema será igual ao resultado global do sistema. A base conceitual aplicada para a mensuração dos eventos econômicos no sistema GECON reveste-se de fundamental importância, para que espelhe o valor econômico do patrimônio, os resultados das atividades e o resultado global da empresa.

Cada espécie de ativo, de acordo com sua natureza e com a utilidade que proporciona à empresa, está sujeito a um critério próprio de mensuração que expresse o valor econômico em determinada data. Esse valor econômico reflete o potencial de serviços do ativo para a empresa e independe de como o ativo é financiado.

CONJUNTO DE CONCEITOS DE MENSURAÇÃO EMPREGADOS

NO GECON

Como foi dito anteriormente, a base conceitual para a mensuração dos eventos econômicos é de crucial importância, e precisa estar perfeitamente integrada aos objetivos do sistema. Por isso GUERREIRO (1995, p. 95) apresenta o seguinte conjunto de conceitos de mensuração, que são empregados pelo GECON:

• Valor de Mercado a Vista

• Custos Correntes a Vista

• Valor de Mercado

• Equivalência de Capitais

• Depreciação Econômica

• Moeda Constante

• Custeio Direto

• Margem de Contribuição

• Resultados Econômico-Operacionais

• Resultados Econômico-Financeiros

• Preço de Transferência

• Custo de Oportunidade

• Reconhecimento de Ganhos pela Valorização dos Ativos

• Reconhecimento de Receita pela Produção de Bens e Serviços

• Orçamentos (Original, Corrigido, Ajustado)

• Realizado (Em Nível de Padrão e Efetivo)

• Variações (Inflação, Ajuste de Plano, Volume, Eficiência)

• Custos Controláveis X Não Controláveis

• Área de Responsabilidade, Centro de Resultado

• Custos Fixos Identificáveis

O quadro apresentado por VATAN considera alguns dos conceitos acima, permitindo a sua visualização:

A dimensão operacional é onde estão os aspectos físicos dos eventos: insumos consumidos, produtos ou serviços gerados, qualidade e cumprimento dos prazos. Trata-se do fluxo físico-operacional, em que determinados recursos passam por um processo de transformação dando origem a produtos e serviços. A dimensão econômica é aquela em que os produtos utilizados no processo têm suas quantidades físicas submetidas ao processo de mensuração econômica, o mesmo ocorrendo com os produtos gerados. No GECON, como se trata de valores econômicos, são utilizados, na mensuração, valores de mercado em condições de pagamento a vista. A dimensão financeira trata dos fluxos de pagamentos e recebimentos ocorridos no processo. Os recursos consumidos são pagos e os gerados trazem recebimentos. Se considerados os prazos, usando o conceito econômico clássico de “valor do dinheiro no tempo”, o fluxo produz receitas e despesas financeiras, gerando o resultado econômico-financeiro da atividade.

Finalmente, as premissas utilizadas pelo modelo de mensuração da Gestão Econômica para a obtenção de um conceito de lucro e de patrimônio, segundo critérios econômicos, são elencadas por GUERREIRO(1989, p. 91):

Para completar pode-se ainda utilizar o exemplo de modelo de decisão proposto pelo GECON, que trabalha com o conceito de margem de contribuição. Partindo-se da Receita Operacional desconta-se o Custo Variável Operacional, obtendo-se a Margem Operacional. Daí desconta-se o Resultado Financeiro, pelo confronto entre a Receita e o Custo Financeiro, obtendo-se a Margem Financeira. Desta são descontados os Custos Fixos obtendo-se o Resultado Econômico, abordando-se assim as três dimensões supracitadas.